Queridos accionistas,
Al ponerme a escribir mi segunda carta anual a los accionistas como CEO, me siento optimista y lleno de energía por todo lo que Amazon tiene por delante. A pesar de que 2022 fue uno de los años más difíciles de los últimos tiempos en términos macroeconómicos, y que también tuvimos que hacer frente a algunos desafíos operativos propios, fuimos capaces de encontrar una manera de aumentar la demanda (más allá del crecimiento sin precedentes que experimentamos en la primera mitad de la pandemia). Innovamos en nuestros negocios más grandes para mejorar significativamente la experiencia de cliente a corto y a largo plazo. Y realizamos ajustes importantes en nuestras decisiones de inversión y en la forma en que inventaremos más adelante, al mismo tiempo que preservamos las inversiones a largo plazo que creemos pueden cambiar el futuro de Amazon para clientes, accionistas y empleados. Si bien el año pasado hubo una cantidad inusual de desafíos simultáneos, la realidad es que si operas en segmentos de mercado globales, grandes, dinámicos y con muchos competidores capaces y bien financiados (que son las condiciones en las que Amazon opera todos sus negocios), las condiciones rara vez permanecen estancadas por mucho tiempo.
En los 25 años que llevo en Amazon, ha habido cambios constantes, muchos de los cuales los hemos iniciado nosotros mismos. Cuando me uní a Amazon en 1997 habíamos registrado 15 millones de dólares en ingresos en 1996, éramos un minorista de libros exclusivamente, no teníamos productos de terceros, y solo enviábamos a direcciones de EE.UU. Hoy en día, Amazon vende casi todos los artículos físicos y digitales que te puedas imaginar, con un vibrante ecosistema de vendedores externos que representan el 60 % de las unidades vendidas, y llega a clientes en prácticamente todos los países del mundo. De la misma manera, en 2003 cuando comenzamos a crear AWS no era obvio construir un negocio en torno a un conjunto de servicios de infraestructura tecnológica en la nube, y tampoco lo era en 2006 cuando lanzamos los primeros servicios. Tener prácticamente cualquier libro al alcance de tu mano en 60 segundos y luego poder guardarlo y recuperarlo en un lector digital no era nada imaginable cuando lanzamos Kindle en 2007. Tampoco lo era un asistente personal controlado por voz como Alexa (lanzado en 2014) que podías usar para acceder a entretenimiento, controlar tu hogar inteligente, comprar, y consultar todo tipo de información.
También ha habido momentos en los que las condiciones macroeconómicas o las ineficiencias operativas nos han presentado nuevos desafíos. Por ejemplo, en el desplome de las puntocom de 2001 tuvimos que recurrir a cartas de crédito para comprar inventario con el que hacer frente a las navidades, racionalizar costes para generar una mejor rentabilidad para el negocio, y aun así priorizar la experiencia de cliente a largo plazo y el negocio que estábamos tratando de construir (si recuerdas, en realidad bajamos los precios en la mayoría de nuestras categorías durante ese delicado período de 2001). Viste este tipo de decisiones nuevamente en 2008-2009 cuando atravesamos la recesión provocada por la crisis financiera de los valores garantizados por hipotecas. Tomamos varias medidas para gestionar nuestra estructura de costes y la eficiencia de nuestro negocio retail, pero también equilibramos esta racionalización con inversiones en experiencias de cliente que creíamos podrían ser sustanciales negocios en el futuro con fuertes retornos para los accionistas. En 2008, AWS todavía era una empresa bastante pequeña y joven. Sabíamos que era prometedora, pero aun así requería una inversión de capital sustancial. Había voces dentro y fuera de la empresa que cuestionaban por qué Amazon (entonces conocida principalmente como minorista online) invertía tanto en computación en la nube. Pero sabíamos que estábamos inventando algo especial que podría generar mucho valor para los clientes y para Amazon en el futuro. Nos adelantamos a los competidores potenciales; y en cualquier caso, queríamos acelerar nuestro ritmo de innovación. Tomamos la decisión a largo plazo de seguir invirtiendo en AWS. Quince años después, AWS es ahora un negocio con ritmo de ingresos anuales de 85 mil millones de dólares, con una sólida rentabilidad, que ha transformado la forma en la que los clientes, desde empresas emergentes hasta empresas multinacionales y organizaciones del sector público, administran su infraestructura tecnológica. Amazon sería una empresa diferente si hubiéramos reducido la inversión en AWS durante 2008 y 2009.
El cambio siempre está a la vuelta de la esquina. A veces lo invitas proactivamente y, a veces, simplemente llama a la puerta. Pero, cuando ves que viene, tienes que abrazarlo. Y las empresas que hacen esto bien durante un largo período de tiempo suelen tener éxito. Soy optimista sobre nuestras perspectivas futuras porque me gusta la forma en la que nuestro equipo está respondiendo a los cambios que vemos frente a nosotros.
En los últimos meses, analizamos en profundidad la empresa, negocio por negocio, invención por invención, y nos preguntamos si estábamos convencidos del potencial a largo plazo de cada iniciativa para generar suficientes ingresos, beneficios, flujo de caja libre, y retorno sobre el capital invertido. En algunos casos, esto nos llevó a cerrar ciertos negocios. Por ejemplo, dejamos de buscar conceptos de tiendas físicas como nuestras librerías y las tiendas 4 Estrellas, cerramos Amazon Fabric y Amazon Care, y descartamos algunos dispositivos más nuevos en los que no vimos un camino claro para obtener retornos significativos. En otros casos, evaluamos algunos programas que no producían el retorno que esperábamos (por ejemplo, envío gratuito para todos los pedidos de alimentación online superiores a 35 dólares) y los corregimos. También volvimos a priorizar dónde gastar nuestros recursos, lo que finalmente llevó a la difícil decisión de eliminar 27 000 roles corporativos. Hay una serie de cambios que hemos realizado en los últimos meses para optimizar nuestros gastos generales y, como la mayoría de los equipos de dirección, continuaremos evaluando lo que estamos viendo en nuestro negocio y nos adaptaremos.
También analizamos detenidamente cómo trabajábamos juntos como equipo y les pedimos a nuestros empleados corporativos regresar a la oficina, a partir de mayo, al menos tres días a la semana. Durante la pandemia, nuestros empleados se movilizaron para trabajar desde casa e hicieron todo lo posible para mantener el ritmo frente las circunstancias inesperadas que se presentaron. Fue impresionante y estoy orgulloso de la forma en la que nuestros equipos, como colectivo, se unieron para superar desafíos sin precedentes para nuestros clientes, comunidades y negocios. Pero no creemos que este sea el mejor enfoque a largo plazo. Nos hemos convencido de que colaborar e inventar es más fácil y efectivo cuando trabajamos juntos y aprendemos unos de otros en persona. La energía y el debate sobre las ideas de unos y otros suceden más libremente, y muchos de los mejores inventos de Amazon han tenido sus momentos cruciales entre personas que se quedaron después de una reunión y trabajaron ideas en una pizarra, o continuaron la conversación, después de la reunión, en el camino de vuelta, o simplemente se acercaron para compartir ideas con sus compañeros. La invención es a menudo desordenada. Divaga, serpentea y madura. Las interacciones fortuitas la fomentan, y estas se producen más en persona que virtualmente. También es significativamente más fácil aprender, modelar, practicar y fortalecer nuestra cultura cuando estamos juntos en la oficina la mayor parte del tiempo rodeados de nuestros colegas. La innovación y nuestra cultura única han sido increíblemente importantes en nuestros primeros 29 años como empresa, y espero que lo sean de manera similar en los próximos 29.
Un reto crucial que continuamos abordando es el aumento del coste por servicio de nuestra red logística (es decir, el coste de llevar un producto de Amazon a un cliente), y hemos realizado varios cambios que creemos que mejorarán significativamente nuestros costes logísticos y rapidez de entrega.
En el principio de la pandemia, con muchas tiendas físicas cerradas, nuestro negocio de consumo creció a un ritmo extraordinario, con ingresos anuales que aumentaron de 245 mil millones de dólares en 2019 a 434 mil millones de dólares en 2022. Esto significó que tuvimos que duplicar la capacidad de centros logísticos respecto a lo que habíamos construido durante los 25 años anteriores y acelerar sustancialmente la construcción de una red de transporte de última milla que a día de hoy es del tamaño de UPS (junto con una nueva red de centros de distribución para apoyar en eficiencia y velocidad cuando los artículos necesitan recorrer largas distancias), todo en el espacio de dos años. Esto no fue tarea fácil, y cientos de miles de trabajadores de Amazon trabajaron muy duro para que esto fuera posible. Sin embargo, como era de esperar, con ese ritmo y escala de cambio, había mucho que optimizar para lograr la productividad deseada. Durante los últimos meses, hemos examinado cada proceso en nuestros centros logísticos y red de transporte y rediseñado decenas de sistemas y mecanismos, lo que ha resultado en ganancias constantes en productividad y reducciones de gastos en los últimos trimestres. Hay más trabajo por hacer, pero estamos satisfechos con nuestra trayectoria y la mejoría que tenemos por delante.
También aprovechamos esta ocasión para realizar cambios estructurales mayores que nos prepararan para ofrecer costes más bajos y una velocidad más rápida durante los próximos años. Un buen ejemplo fue reevaluar cómo se organizó nuestra red logística de EE.UU. Hasta hace poco, Amazon operaba una red logística nacional en EE.UU. que distribuía el inventario desde centros logísticos repartidos por todo el país. Si un centro logístico local no tenía el producto solicitado por el cliente, lo mandábamos desde otras partes del país, lo que aumentaba no solo el coste sino también el tiempo de entrega. Este desafío creció a medida que nuestra red logística se expandía a cientos de nodos adicionales en los últimos años, distribuyendo el inventario en más ubicaciones y haciendo más complejo conectar el centro de distribución y los nodos de estaciones logísticas de manera eficiente. El año pasado, comenzamos a rediseñar nuestra estrategia de ubicación de inventario y a aprovechar nuestra mayor presencia de centros logísticos para pasar de una red logística nacional a un modelo de red regional. Hicimos cambios internos significativos (por ejemplo, software de localización de inventario y logística, procesos, operaciones físicas) para crear ocho regiones interconectadas en áreas geográficas más pequeñas. Cada una de estas regiones tiene una selección amplia y relevante para operar en gran medida de forma autosuficiente, pero aún con la capacidad de poder realizar envíos nacionales cuando sea necesario. Parte del trabajo más significativo y duro provino de la optimización de las conexiones entre esta gran cantidad de infraestructuras. También continuamos mejorando nuestros algoritmos avanzados de aprendizaje automático para predecir mejor qué necesitarán los clientes en diferentes partes del país, de manera que tengamos el inventario correcto en las regiones correctas en el momento correcto. Recientemente, completamos este lanzamiento regional y estamos contentos con los primeros resultados. Las distancias que recorren los pedidos son más cortas lo que implica un menor coste del servicio, un menor impacto en el medio ambiente y que los clientes reciban sus pedidos más rápido. Sobre esto último, estamos entusiasmados de ver que aumenta el número de entregas el mismo día o al día siguiente y estamos trabajando para realizar entregas Prime aún más rápidas en 2023. En general, seguimos confiando en nuestros planes para reducir gastos y tiempos de entrega y construir un negocio minorista significativamente más grande con márgenes operativos saludables.
AWS tiene unos ingresos anualizados de 85 000 millones de dólares. Está aún en las primeras etapas de su curva de adopción, pero en un punto en el que es fundamental concentrarse en lo que más importa a los clientes a largo plazo. A pesar de crecer un 29 % año tras año (YoY-year-on-year) en 2022 con una base de ingresos de 62 000 millones de dólares, actualmente, AWS se enfrenta a obstáculos a corto plazo ya que las empresas están siendo más cautelosas a la hora de gastar dadas las difíciles condiciones macroeconómicas actuales. Aunque en estos tiempos difíciles algunas empresas se puedan obsesionar en extraer la mayor cantidad de beneficio de los clientes, no es lo que los clientes quieren ni es lo mejor para los ellos a largo plazo, por lo que nosotros tomamos un rumbo diferente. Una de las muchas ventajas de AWS y la computación en la nube es que cuando el negocio crece, puedes escalarlo sin problemas; y, por el contrario, si se contrae, puedes optar por devolvernos parte de la capacidad y dejar de pagarla. Esta elasticidad es exclusiva de la nube y no existe cuando ya has invertido mucho capital en tus propios centros de datos, servidores y equipos de red locales. En AWS, como en todos nuestros negocios, no estamos tratando de optimizar para un trimestre o un año. Estamos tratando de construir relaciones con los clientes (y de construir un negocio) que duren más que todos nosotros; y como resultado, nuestros equipos de ventas y apoyo de AWS dedican gran parte de su tiempo a ayudar a los clientes a optimizar su inversión en AWS para que puedan navegar mejor esta incertidumbre económica. Muchos de estos clientes de AWS nos dicen que no están recortando gastos sino optimizando costes para poder tener recursos y aplicarlos a experiencias de cliente nuevas y emergentes que están planeando. Los clientes han valorado este enfoque a largo plazo centrado en el cliente y creemos que es un buen augurio tanto para los clientes como para AWS.
Si bien estas dificultades a corto plazo moderan nuestra tasa de crecimiento, nos gustan muchos de los fundamentales que estamos viendo en AWS. Nuestra cartera de clientes nuevos es sólida, al igual que nuestras migraciones activas. Muchas empresas utilizan períodos discontinuos como este para tomar perspectiva y determinar qué es lo que estratégicamente quieren cambiar, y encontramos un número cada vez mayor de empresas que optan por no administrar su propia infraestructura y prefieren migrar a AWS para disfrutar de la agilidad, la innovación, la rentabilidad y los beneficios en seguridad. Y lo que es más importante para los clientes, AWS continúa brindando, rápidamente, nuevas capacidades (más de 3300 nuevas funcionalidades y servicios lanzados en 2022) e invierte en invenciones a largo plazo que cambian lo que es posible.
El desarrollo de chips es un buen ejemplo. En la carta del año pasado, mencioné la inversión que estábamos haciendo en nuestros procesadores CPU de uso generalizado llamados Graviton. Las instancias informáticas basadas en Graviton2 ofrecen una relación precio-rendimiento hasta un 40 % superior en relación a los procesadores x86 comparables de última generación. Y en 2022 entregamos nuestros chips Graviton3, que brindan un 25 % más de rendimiento que los procesadores Graviton2. Además, a medida que la adopción del aprendizaje automático se acelera, los clientes buscan GPUs de menor coste (los chips que más se utilizan para el aprendizaje automático). AWS comenzó a invertir hace años en estos chips especializados para la inferencia y el entrenamiento de aprendizaje automático (las inferencias son las predicciones o respuestas que proporciona un modelo de aprendizaje automático). Lanzamos nuestro primer chip de entrenamiento en 2022 (“Trainium”); y para los modelos de aprendizaje automático más comunes, las instancias basadas en Trainium son hasta un 140 % más rápidas que las instancias basadas en GPU con un coste hasta un 70 % menor. La mayoría de las empresas todavía se encuentran en la etapa de capacitación, pero a medida que desarrollan modelos que pasan a la producción a gran escala, descubrirán que la mayor parte del coste está en la inferencia porque los modelos se entrenan periódicamente, mientras que las inferencias ocurren todo el tiempo cuando la aplicación asociada está activa. Lanzamos nuestros primeros chips de inferencia ("Inferentia") en 2019, y ya han ahorrado a empresas como Amazon más de cien millones de dólares en gastos de capital. Nuestro chip Inferentia2, que acaba de lanzarse, ofrece un rendimiento hasta cuatro veces mayor y una latencia diez veces menor que nuestro primer procesador Inferentia. Con el enorme crecimiento que se avecina en el aprendizaje automático, los clientes podrán hacer mucho más con los chips de inferencia y capacitación de AWS a un coste significativamente menor. Aún nos queda mucha innovación por delante, y esta inversión a largo plazo debería resultar fructífera tanto para los clientes como para AWS. AWS aún se encuentra en las primeras etapas de su evolución y tiene la oportunidad de mantener un crecimiento inusual en la próxima década.
Con un alto potencial similar, el negocio de publicidad de Amazon es excepcionalmente efectivo para las marcas, y éste es uno de motivos por el que continúa creciendo a un ritmo acelerado. Al igual que los negocios de publicidad en los minoristas con presencia física, que venden espacio en sus lineales, cabeceras, y expositores, nuestras ofertas de productos y marcas patrocinadas han formado parte de la experiencia de compra en Amazon durante más de una década. Sin embargo, a diferencia de los minoristas físicos, Amazon puede adaptar estos productos patrocinados para que sean relevantes para lo que buscan los clientes ya que conocemos los comportamientos de compra gracias a nuestra gran inversión en algoritmos de aprendizaje automático. Esto se traduce en una publicidad más útil para los clientes; y por tanto que funciona mejor para las marcas. Esta es en gran parte la razón por la que nuestros ingresos publicitarios han seguido creciendo rápidamente (23 % interanual en el cuarto trimestre de 2022, 25 % interanual general para 2022 sobre una base de ingresos de 31 000 millones de dólares), incluso cuando el crecimiento de la mayoría de las grandes empresas centradas en la publicidad se ha desacelerado en los últimos trimestres.
Nos esforzamos por ser el mejor sitio para que los anunciantes construyan sus marcas. Tenemos oportunidades a corto y largo plazo que nos ayudarán a lograr esa misión. Seguimos haciendo grandes inversiones en aprendizaje automático para seguir perfeccionando nuestros algoritmos de selección de publicidad. Durante los últimos dos años, hemos invertido en la creación de soluciones de medición y planificación integrales, flexibles y duraderas, que brindan a los especialistas en marketing una mayor comprensión de la efectividad de la publicidad. Un ejemplo es Amazon Marketing Cloud ("AMC"). AMC es una "sala limpia" (es decir, un entorno digital seguro) en la que los anunciantes pueden ejecutar análisis personalizados de audiencia y campaña a través de un abanico de inputs propios y de terceros, de forma segura para la privacidad, para generar información comercial y publicitaria para conformar sus estrategias más amplias de marketing y ventas.
Los equipos de publicidad y AWS han colaborado para permitir que las empresas almacenen sus datos en AWS, operen de forma segura en AMC con Amazon y otras fuentes de datos de terceros, realicen análisis en AWS y tengan la opción de activar la publicidad en Amazon o en editores externos a través de la Amazon Demand-Side Platform. A los clientes les gusta mucho esta capacidad coordinada. También vemos oportunidades futuras para integrar cuidadosamente la publicidad en nuestros productos de video, deportes en vivo, audio y alimentación. Continuaremos trabajando duramente para ayudar a las marcas a interactuar de manera única con la audiencia correcta y hacer crecer esta parte de nuestro negocio.
Si bien es tentador en tiempos turbulentos solo concentrarse en las grandes empresas existentes, para construir una empresa sostenible, duradera y en crecimiento que ayude a los clientes en una gran cantidad de dimensiones, no se puede dejar de inventar y trabajar en experiencias de cliente a largo plazo que pueden impactar significativamente a los clientes y a tu empresa.
Cuando buscamos nuevas oportunidades de inversión, nos hacemos algunas preguntas:
- Si tuviéramos éxito, ¿podría ser grande y tener un retorno razonable sobre el capital invertido?
- ¿Se está aprovechando bien la oportunidad a día de hoy?
- ¿Tenemos un enfoque diferenciado?
- Y, ¿somos competentes en esa área? Y si no, ¿podemos adquirir esas competencias rápidamente?
Si nos gustan las respuestas a esas preguntas, entonces invertiremos. Este proceso ha llevado a algunas expansiones que parecían simples y otras que algunas personas podrían no haber adivinado a priori.
El primer ejemplo es cuando elegimos expandirnos e ir más allá de solo vender libros añadiendo categorías como música, video, electrónica y juguetes. En aquel entonces (1998-1999), no fue aplaudido, pero en perspectiva, parece bastante obvio.
Lo mismo podría decirse de la expansión internacional de nuestras tiendas. En 2022, nuestros consumidores internacionales generaron 118 mil millones de dólares de ingresos. En nuestros negocios de consumo internacionales más grandes y establecidos, somos lo suficientemente grandes como para vernos afectados por la desaceleración de las condiciones macroeconómicas; sin embargo, el crecimiento en 2019-2021, en una gran parte, fue notable: 30 % de tasa de crecimiento anual compuesta ("CAGR" de sus siglas en inglés Compound Annual Growth Rate) en el Reino Unido, 26 % en Alemania y 21 % en Japón (excluyendo el impacto del tipo de cambio). En los últimos años, hemos invertido en nuevos mercados internacionales como India, Brasil, México, Australia, varios países europeos, Medio Oriente y partes de África. Estos nuevos países requieren una cierta cantidad de inversión fija para arrancar y escalar, pero nos gusta la trayectoria en la que se encuentran y sus patrones de crecimiento se asemejan a los que hemos visto en América del Norte y en mercados en los que ya estamos establecidos. Los países emergentes a veces carecen de algunas de las infraestructuras y servicios de los que depende nuestro negocio (por ejemplo, métodos de pago, servicios de transporte e infraestructura de internet o telecomunicaciones). Para resolver estos desafíos, seguimos trabajando con varios socios para ofrecer soluciones a los clientes. En última instancia, creemos que esta inversión para llegar a más puntos del planeta nos permitirá ayudar a más clientes en todo el mundo, así como construir un negocio de consumo más grande que genere flujos de caja.
Más allá de la expansión geográfica, hemos estado trabajando para expandir nuestra oferta en algunos segmentos del mercado minorista específicos y de gran tamaño. La alimentación es un segmento de mercado de 800 mil millones de dólares solo en EE.UU., con un promedio de compra por hogar de tres o cuatro veces por semana. Durante casi 20 años, Amazon ha construido un negocio de alimentación algo inusual, pero importante. Al igual que algunos mayoristas entraron en el mundo de la alimentación en los años 80, nosotros entramos añadiendo productos que normalmente se encuentran en los pasillos de los supermercados y que no requieren control de temperatura, como por ejemplo productos en papel, alimentos enlatados y empaquetados, dulces y snacks, artículos para mascotas, salud y cuidado personal, y belleza. Sin embargo, para las mismas categorías, ofrecemos más de tres millones de artículos en comparación con los 30 000 de un supermercado típico. Hasta la fecha, también nos hemos centrado en productos de mayor formato, teniendo en cuenta el coste actual de la entrega online. Si bien estamos satisfechos con el tamaño y el crecimiento de nuestro negocio de alimentación, aspiramos a cubrir más necesidades de las que ya cubrimos a día de hoy para nuestros clientes. Para ello, necesitamos una presencia de tiendas físicas más amplia dado que la mayoría de las compras de productos de alimentación todavía se realizan en estos establecimientos. Whole Foods Market fue pionera en el concepto de tienda de productos naturales y orgánicos hace 40 años. Hoy en día, es un negocio grande y en crecimiento que continúa subiendo el listón en lo que se refiere a alimentos saludables y sostenibles. Durante el año pasado, continuamos invirtiendo en el negocio al mismo tiempo que realizamos cambios para impulsar una mejor rentabilidad. Whole Foods está en un camino alentador, pero para tener un mayor impacto en la venta física de alimentación, debemos encontrar un formato de supermercado masivo que creemos que vale la pena expandir ampliamente. Amazon Fresh es la marca con la que hemos estado experimentando durante algunos años y estamos trabajando para identificar y crear el formato adecuado de supermercado para la escala de Amazon. La alimentación es una gran oportunidad de crecimiento para Amazon.
Amazon Business es otro ejemplo de una inversión en la que nuestras capacidades de comercio electrónico y logística nos dan una buena posición para perseguir este gran segmento de mercado. Amazon Business permite a las empresas, las administraciones locales y las organizaciones adquirir fácilmente productos como artículos de oficina y de otro tipo al por mayor y ahorrando mucho. Aunque algunas áreas de la economía han tenido problemas en los últimos años, Amazon Business ha prosperado. ¿Por qué? Porque el equipo ha sabido traducir lo que significa ofrecer selección, valor y conveniencia al entorno de compras profesionales, escuchando y aprendiendo constantemente de los clientes e innovando en su nombre. Algunas personas nunca han oído hablar de Amazon Business, pero a nuestros clientes comerciales les encanta. Amazon Business se lanzó en 2015 y hoy genera aproximadamente 35 mil millones de dólares anuales en ventas brutas. Más de seis millones de clientes activos, incluidas 96 de las compañías globales de Fortune 100, disfrutan de lo que significa Amazon Business como sitio de compra integral, de análisis en tiempo real, y de una amplia selección de millones de artículos para empresas. Hasta la fecha, creemos que solo hemos arañado la superficie de lo que es posible y planeamos seguir desarrollando las funciones que necesitan, desean y nos transmiten nuestros clientes comerciales.
Si bien muchas marcas y vendedores venden con éxito sus productos en el marketplace de Amazon, también hay una gran cantidad de marcas y vendedores que han lanzado sus páginas web ofreciendo los productos directamente al consumidor. Uno de los desafíos para ellos es impulsar la conversión de visitas a compra. Inventamos Buy with Prime para ayudar con este desafío. Buy with Prime permite a terceras partes, marcas y vendedores, ofrecer sus productos en sus propias webs a nuestros muchos miembros de Amazon Prime, y ofrecerles un envío Prime, gratuito, más rápido, y realizando el pago fácilmente a través de su cuenta Amazon. Buy with Prime brinda a los vendedores beneficios adicionales, incluida la gestión del almacenamiento de los productos por parte de Amazon, ya sea la recepción, el empaquetado, la entrega, el pago o la devolución. Todo a través de Amazon Pay y Fulfillment by Amazon. Recientemente, Buy with Prime se puso a disposición de todos los vendedores de EE.UU. y hasta ahora ha aumentado la conversión de compradores en webs en un 25 % de media. Los vendedores están entusiasmados porque tienen mayor conversión a ventas y realizan los envíos con más facilidad, a los miembros Prime les encanta poder usar sus beneficios en más webs, y Buy with Prime nos permite mejorar la experiencia de compra en más webs.
La expansión internacional, la búsqueda de grandes sectores del mercado minorista, que aún son incipientes para Amazon, y el uso de nuestros activos únicos para ayudar a los vendedores a hacer crecer su negocio de manera más efectiva desde sus propias webs son todas ampliaciones naturales para nosotros. También hay algunas inversiones que estamos haciendo que están más alejadas de nuestros negocios principales, pero en las que vemos una oportunidad única. En 2003, AWS habría sido un ejemplo clásico. En 2023, Amazon Healthcare y Kuiper son potencialmente similares.
Nuestros esfuerzos iniciales en asistencia sanitaria comenzaron con la farmacia, que se percibió mucho como algo ajeno al comercio electrónico. Durante años, los clientes de Amazon nos habían preguntado cuándo les ofreceríamos una farmacia online a medida ya que las frustraciones con los proveedores seguían creciendo. Lanzado en 2020, Amazon Pharmacy es un servicio completo de farmacia online que ofrece precios transparentes, recargas fáciles y ahorros para los miembros Prime. El negocio está creciendo rápidamente y continúa innovando. Un ejemplo es el reciente lanzamiento de RxPass de Amazon Pharmacy, que, por una tarifa fija de 5 dólares al mes, permite a los miembros de Prime obtener tantos medicamentos recetados elegibles como necesiten para docenas de enfermedades comunes como presión arterial alta, reflujo y ansiedad.
Sin embargo, nuestros clientes continúan expresando un fuerte deseo de que Amazon brinde una mejor alternativa a la atención médica ineficiente e insatisfactoria. Decidimos comenzar con la atención primaria, ya que es una primera parada clave en el viaje del paciente. Evaluamos y estudiamos ampliamente el panorama existente, incluidos algunos de los primeros experimentos de Amazon, como Amazon Care. Durante este proceso, identificamos la experiencia centrada en el paciente de One Medical como una excelente base sobre la cual construir nuestro futuro negocio. En julio de 2022, anunciamos nuestra adquisición de One Medical. A los clientes les encanta One Medical porque tiene una aplicación fantástica que facilita a los pacientes compartir problemas con un médico a través de chat o videoconferencia. Si se requiere una consulta física, One Medical tiene centros en ciudades a lo largo de EE.UU. donde los pacientes pueden programar citas para el mismo día o para el día siguiente. One Medical tiene médicos especialistas en cada una de sus ciudades y trabaja en estrecha colaboración con los sistemas hospitalarios locales para facilitar la consulta de especialistas, de modo que los miembros de One Medical puedan acceder rápidamente a estos recursos cuando sea necesario. En el futuro, creemos firmemente que One Medical y Amazon continuarán innovando juntos para cambiar la percepción que tienen los clientes de la atención primaria.
Kuiper es otro ejemplo de Amazon innovando, a largo plazo, para los clientes en un área donde hay una gran necesidad por parte de los clientes. Nuestra visión para Kuiper es crear un sistema satelital de órbita terrestre baja para ofrecer un servicio de internet de banda ancha de alta calidad en lugares del mundo que actualmente no lo tienen. Hay cientos de millones de hogares y empresas que no tienen acceso fiable a internet. Imagínate lo que podrán hacer con una conectividad fiable; desde formarse con educación online, utilizar servicios financieros, iniciar sus propios negocios, comprar y hasta disfrutar de entretenimiento. Y las empresas y administraciones públicas podrán mejorar su cobertura, eficiencia y operaciones.
Kuiper no solo ofrecerá accesibilidad, sino también asequibilidad. Nuestros equipos han desarrollado antenas de bajo coste (es decir, terminales de clientes) que reducirán las barreras de acceso. Recientemente, presentamos los nuevos terminales que se comunicarán con los satélites y esperamos poder producir nuestra versión estándar doméstica por menos de 400 dólares cada una. Son pequeños: 70 cm2, 2,5 cm de grosor y pesan menos de 2,2 kg sin su soporte de montaje, pero ofrecen velocidades de hasta 400 megabits por segundo. Y funcionan con chips de banda de base diseñados por Amazon. Este año, nos estamos preparando para lanzar dos prototipos de satélites para probar toda la red de comunicaciones de punta a punta y planeamos estar en versión beta con clientes en 2024.
Hasta ahora, la reacción de los clientes con los que hemos compartido Kuiper ha sido muy positiva y creemos que es una gran oportunidad y tiene mucho potencial para Amazon. Kuiper comparte varias similitudes con AWS en el sentido de que requiere mucho capital inicial, pero tiene una base amplia de clientes potenciales, consumidores, empresas y gobiernos, ingresos significativos y potencial de ganancias operativas, y relativamente pocas empresas con la capacidad técnica e inventiva, así como la hipótesis de inversión para ir tras él.
Un área de inversión final que mencionaré y que es fundamental para configurar Amazon, para inventar en cada área de nuestro negocio durante muchas décadas, y donde estamos invirtiendo mucho son los modelos de lenguaje de gran tamaño (LLM, de sus siglas en inglés Large Language Models) e IA generativa. El aprendizaje automático ha sido una tecnología muy prometedora durante varias décadas, pero solo en los últimos cinco a diez años se ha utilizado de manera más generalizada por las empresas. Este cambio fue impulsado por varios factores, incluido el acceso a mayor volumen de capacidad de computación a precios más bajos que nunca. Amazon ha estado usando el aprendizaje automático ampliamente durante 25 años, empleándolo en todo, desde recomendaciones personalizadas de comercio electrónico hasta rutas de selección de centros logísticos, drones para Prime Air, Alexa y los muchos servicios de aprendizaje automático que ofrece AWS (donde AWS tiene la funcionalidad de aprendizaje automático y la base de clientes más amplia de cualquier proveedor de nube).
Más recientemente, una nueva forma de aprendizaje automático, llamada IA generativa, ha irrumpido en escena y promete acelerar significativamente la adopción del aprendizaje automático. La IA generativa se basa en modelos de lenguaje muy grandes (en inglés Large Language Models, LLM, entrenados en cientos de miles de millones de parámetros, y creciendo), en conjuntos de datos expansivos, y tiene capacidades de aprendizaje y memoria radicalmente generales y amplias. Hemos estado trabajando en nuestros propios LLM durante un tiempo, creemos que transformarán y mejorarán prácticamente todas las experiencias de los clientes, y continuaremos invirtiendo sustancialmente en estos modelos en todas nuestras experiencias de consumidores, vendedores, marcas y creadores. Además, como lo hemos hecho durante años en AWS, estamos democratizando esta tecnología para que las empresas de todos los tamaños puedan aprovechar la IA generativa.
AWS ofrece los chips de aprendizaje automático de mayor rendimiento con Trainium e Inferentia para que empresas pequeñas y grandes puedan permitirse capacitar y ejecutar sus LLM en producción. Permitimos que las empresas elijan entre varios LLM y creen aplicaciones con todas las características de seguridad y privacidad de AWS que los clientes están acostumbrados a usar. Y estamos entregando aplicaciones como CodeWhisperer de AWS, que revoluciona la productividad de los desarrolladores al generar sugerencias de código en tiempo real. Podría escribir una carta completa sobre los LLM y la IA generativa, ya que creo que serán muy transformadores, pero lo dejaré para una futura carta. Digamos que los LLM y la IA generativa será algo importante para los clientes, nuestros accionistas y Amazon.
En conclusión, soy optimista de que saldremos de este difícil momento macroeconómico en una posición más fuerte que cuando entramos. Hay varias razones para ello y he mencionado muchas de ellas anteriormente. Pero, hay dos datos estadísticos relativamente simples que subrayan nuestra inmensa oportunidad futura. Si bien tenemos un negocio de consumo de 434 mil millones de dólares en 2022, la gran mayoría de la participación total del segmento de mercado en el comercio minorista global aún reside en las tiendas físicas (aproximadamente el 80 %). Y es una historia similar para el gasto global en TI (tecnología de la información), donde tenemos ingresos de AWS de 80 mil millones de dólares en 2022, con aproximadamente el 90 % del gasto global en TI aún en ubicaciones locales y por migrar a la nube. A medida que estas cifras se vayan invirtiendo —como ya estamos viendo que sucede— creemos que nuestras experiencias de cliente innovadoras, invención incesante, enfoque en el cliente y trabajo duro darán como resultado un crecimiento significativo en los próximos años. Y, por supuesto, esto no incluye negocios y experiencias que buscamos en Amazon y que están aún en el punto de partida.
Creo firmemente que nuestros mejores días están por venir, y espero trabajar con mis compañeros de equipo en Amazon para que así sea.
Atentamente,
Andy Jassy
Presidente y Director Ejecutivo
Amazon.com, Inc.
En este link puedes encontrar la Carta a los accionistas de 1997.
